会議が25分で終わる会社は、議論を省いたのではなく、判断基準を先に決めている

— 01 —ニュースの概要

日経クロストレンドが、ドン・キホーテのプライベートブランド「情熱価格」の商品改善を決める会議に潜入し、その進め方を報じた。同誌によれば、この会議体は1件あたり25分ほどで結論まで到達する異例の短さで運営されているという。情熱価格は2021年のリニューアル以降、公式サイトやアプリを通じて顧客からの「ダメ出し」を公に募り、寄せられた声をもとに仕様を見直して店頭に戻すという流れを続けてきたPBだ。評価は可視化され、何を直すかは売り手の推測ではなく買い手の言葉から立ち上がる。

記事はこれを効率的な会議術の紹介としてではなく、顧客の声を商品に反映し続けるために組まれた意思決定の設計として位置づけてまとめている。速さそのものではなく、速さを成立させている前提のほうに焦点を当てた報じ方だ。

じつは、会議が長い理由を「参加者が多いから」で片づけてしまいがちなんですよね。でも人数を減らしても、決め方が決まっていない会議はやっぱり長い気がします。

— 02 —速く決めることと、丁寧に決めることは対立しない

会議が25分で終わるのは、議論を途中で切り上げているからではない。何を良しとするかが、会議が始まる前に決まっているからだ。基準が共有されていれば、その場でやることは案を基準に照らすことだけになる。判断の材料も、判断のものさしも、すでに手元にある。だから短い。

逆に長引く会議では、案を選ぶ前にものさしを作る作業が毎回発生している。この商品にとって何が良いことなのか、誰の不満に応えるべきなのか——そこから議論が始まれば、時間はいくらあっても足りない。しかも毎回ものさしが微妙に違うので、決めたことが積み上がらない。会議が長い組織が抱えているのは能力の不足ではなく、判断基準の不在であることが多い。

情熱価格の場合、良し悪しを決めているのは会議室の中の合意ではない。外から届いた具体的な不満だ。基準が組織の外側にあるので、社内の立場や声の大きさで揺れにくい。ブランドが「見た目」ではなく「判断基準」として機能しているとはこういう状態を指す。理念が壁に貼ってあるかどうかではなく、目の前の一件をそれで裁けるかどうかが分かれ目になる。

— 03 —と、いうことで。

まず着手すべきは、直近で長引いた会議を一つ選び、使った時間を三つに割り振ってみることだ。「事実の確認」「基準の擦り合わせ」「案の選択」。ストップウォッチはいらない。記憶で大まかに配分するだけで十分わかる。

基準の擦り合わせが最も長かったなら、それは会議の運営ではなく、会議の外で決めておくべきことが決まっていないというサインだ。次の一歩は、その会議で扱うテーマの判断基準を一文で書き、冒頭に読み上げる状態を作ること。「誰の、どの不満に応えるための場か」を一行にできれば、議題の半分は事前に片づく。書けないなら、それを決めること自体を先に一度だけ議題にすればいい。