バリューチェーン（Value Chain）とは

意味

調達から製造、販売、支援活動までを一連の価値の連なりとして分解する視点である。

どの活動が競争優位の源泉かを見極めるために用いられる。

経営学者マイケル・ポーターが1985年の著作『競争優位の戦略』で提示した。

主活動と支援活動に区分して分析する構成が知られる。

デマンドチェーンは需要の側を起点に、顧客の求めに合わせて供給の流れを組み直す見方を指す。バリューチェーンは自社の活動を上流から下流へ並べ、どこで価値が生まれているかを見る。出発点が需要側か自社側かで分かれる。

同じ工程を扱っていても、問いが違う。前者は顧客の動きに合わせて何を変えるかを問い、後者はどの活動が優位の源泉かを問う。改善の対象を探しているのか、強みの所在を探しているのかで、どちらの見方に立つかが決まる。

エコシステムは複数の企業や利用者が互いに依存し合う関係の広がりを指し、内側と外側の境界は明確ではない。バリューチェーンは自社の活動を単位として区切り、順に並べられることを前提に置いている。

切り分けの軸は、価値が一方向へ流れるかどうかにある。連鎖として並べられるのは、上流から下流へ順に積み上がる構造の場合で、参加者が互いに価値を返し合う場では、並べ方そのものが成り立たなくなる。

コスト構造や差別化の源泉を特定する場面で参照される。

ブランド価値がどの工程で生まれるかを議論する際にも援用される。

工程を並べれば分析になる、という扱いになりやすい。並べること自体は現状の記述にすぎず、どの活動が顧客の支払う理由に結びついているかを問わなければ、優位の所在は見えてこない。図の完成度と、そこから出てくる判断の質は別のものになる。

もう一つは、費用の配分だけを見て価値の配分を見落とす点である。多くの費用がかかっている工程が、価値を生んでいる工程とは限らない。削る対象を探す目的でしか使わないと、選ばれる理由をつくっている活動まで切り詰めてしまう場合がある。

使えるが、工程の区切り方を作り直す必要がある。物が移動しない分、受注前の相談、提供中の対応、終了後の関係維持といった時間の区切りで並べるほうが実態に合う。区切りを借り物のまま当てはめると、実際の作業と噛み合わない。

顧客が支払う理由に近く、かつ他社が真似しにくい工程が候補になる。費用の大きい工程は目に留まりやすいが、そこが優位の源泉とは限らない。削る判断と伸ばす判断を同じ図の上で同時に行うと、二つは混ざりやすくなる。

人数が少ないほど、一人が複数の工程を兼ねている分だけ切り分ける意味が出る。誰が何を担っているかが曖昧なまま忙しさだけが増える状態は、工程として並べると見えやすい。分解は規模ではなく、兼務の多さに応じて効いてくる。