採用ブランディングの進め方は、求人票の外で選ばれる状態をつくること

— 01 —求人票の外で選ばれる状態をつくる

採用ブランディングとは、企業が採用市場において「働く場所」として持たれる魅力や信頼を、意図して設計し高める営みを指す。個別の求人広告が「今この枠を埋める」ための短期の活動だとすれば、採用ブランディングは、そもそも自社が候補者から選ばれる存在であり続けるための、より長い時間軸の活動にあたる。目指すのは、求人票を出したときにはじめて検討されるのではなく、その手前で「あの会社なら働いてみたい」と思われている状態だ。

この状態が価値を持つのは、採用競争が激しいほど、条件だけの勝負に限界があるからだ。給与や待遇で他社を上回り続けるのは簡単ではない。一方、その会社ならではの働く意味や価値観への共感は、簡単には模倣されない。候補者は入社前から、会社の発信や社員の様子を通じて「ここはどんな会社か」の像を築いている。採用ブランディングは、その像を放置せず、自社が本当に提供できる価値に沿って意図的に築いていく営みになる。

採用って、求人票を出したときにはもう勝負がついている、と感じることが正直あります。だからこそ「その前の状態づくり」に手をかける価値があるんですよね。

— 02 —母集団と定着に効く仕組み

採用ブランディングは、採用の入口と出口の両方に効く。入口では、自社の価値観に共感する人が集まりやすくなる。ただ応募数を増やすのではなく、「この会社の考え方に惹かれた」という質の高い母集団を呼び込むことに意味がある。誰にでも響く発信は誰にも刺さらない。誰に来てほしいかを絞るほど、合う人が集まりやすくなる。

出口、つまり入社後の定着にも効く。入社前に抱いた期待と、入社後の現実が一致していれば、早期離職は起きにくい。逆に、良い面ばかりを飾って集めると、入社後のギャップが離職を招く。採用ブランディングは、良く見せる技術ではなく、自社の実像を正直に、かつ魅力が伝わる形で届ける営みだ。だからインナーブランディングと不可分になる。社内で理念が実際に生きているからこそ、社外に語る価値が本物になり、入社後のギャップも小さくなる。中身のない発信は、母集団の質も定着も損なう。

— 03 —自社で働く価値を言葉にする手順

進め方の中心は、自社で働く価値を言葉にすることだ。これはしばしばEVP、つまり従業員に提供できる価値の言語化と呼ばれる。手順としては、まず現に働いている社員が、なぜこの会社を選び、なぜ続けているのかを丁寧に聞き取る。ここから、他社にはない自社ならではの働く価値が見えてくる。取り繕った理想ではなく、実際に存在している価値を掘り当てることが起点になる。

次に、掘り当てた価値を、誰に届けたいかを定めた上で言葉にする。すべての候補者に好かれようとせず、来てほしい人に響く輪郭をつくる。そして、その言葉を採用に関わるあらゆる接点で一貫して届ける。採用サイト、社員の発信、面接での会話、内定後の連絡まで、受け取る印象が揃っているかを点検する。接点ごとに語ることがばらばらだと、候補者は本当の姿をつかめず、信頼が育たない。一貫性こそが、言葉に説得力を与える。

— 04 —効き方の見方と、次の一歩

採用ブランディングが効いているかは、応募数だけでは測れない。見るべきは、自社の価値観に共感して応募してくる人の割合が増えたか、内定辞退や早期離職が減ったか、そして「御社の考え方に惹かれて」という声が面接で聞かれるようになったか、といった質の変化だ。ありがちな失敗は、実態を伴わない理想像を掲げて集め、入社後のギャップで信頼を失うことにある。飾った採用は、短期的には人を集めても、長期的には評判を損なう。

次の一歩として、まず自社で働く価値が言葉になっているかを点検したい。なければ、現場の社員の声から掘り起こすことから始める。あるなら、それが接点で一貫して届いているかを確かめる。ここで挙げた進め方は一般論であり、確実なのは「自社の社員が本当に感じている価値」だけだ。そこを起点にすることが、借り物でない採用ブランディングの出発点になる。